إسأل خبير مالي الآن

أحمد حوامده

أحمد حوامده

خبير مالي

الأسئلة المجابة 8260 | نسبة الرضا 98.1%

الخبير المالي

كيف تناقش الميزانيه التقديريه

تم تقييم هذه الإجابة:
كيف تناقش الميزانيه التقديريه

إطرح سؤالك

إجابة الخبير: أحمد حوامده

أحمد حوامده

أحمد حوامده

خبير مالي

الأسئلة المجابة 8260 | نسبة الرضا 98.1%

إعداد الميزانيات التقديرية
 
 
بعد أن قمت بتحديد الأهداف التنفيذية لإدارتك ، وحددت حجم عبء العمل. يتبقى أن تعبر عن هذه الأشياء في شكل مالي مفصل. وفي الواقع يمكن القول أن المقال السابق قام بتزويدك بخلفية شاملة لمعنى الميزانيات التقديرية وإعدادها. وفي هذا المقال نبدأ بالتعريف بمعنى الميزانيات التقديرية، ثم أنواعها، ثم إدارة وتنظيم العمل في الميزانيات التقديرية، وخطوات إعداد الميزانيات التقديرية المختلفة، وأخيراً كيفية استخدامها كأداة للرقابة على كفاءة الإدارة.
 
 
ويتناول المقال الحالي الموضوعات التالية:
هل تعرف ما هي الميزانيات التقديرية؟
ما هي العلاقة بين الميزانية التقديرية والتخطيط؟
ما هي أنواع الميزانية التقديرية.
كيف يمكن إدارة وتنظيم العمل في الميزانيات التقديرية؟
ما هي خطوات إعداد الموازنات؟
 
هل تعرف ما هي الميزانيات التقديرية؟
تستخدم الشركات المتطورة، والكبيرة الحجم، أسلوباً تخطيطياً هاماً هو الميزانيات التقديرية. وهو أسلوب يحاول أن يترجم الأهداف التنفيذية، وخطط الأقسام والإدارات إلى اشكال كمية ومالية تعبر عما سيحدث في المستقبل في هذه الأقسام والإدارات، وذلك لكي تكون مرشداً للمديرين يرجعون إليه في تحديد تصرفاتهم، وفي القرارات التي سيتخذونها خلال فترة الميزانيات التقديرية (غالباً سنة). ثم يتم ترجمة خطط الأقسام والإدارات إلى خطط أخرى وميزانيات توضح الموارد التي سيتم استخدامها من خامات، وعمالة، وخدمات، وأموال، وأصول ثابتة، وعادة ما يتم تحديد مصادر هذه المواد وكمياتها وقيمتها، كما يتم تحديد المجالات التي سيتم استخدامها فيها. كما يتم ترجمة ذلك كله في شكل إيرادات وتكاليف تعبر عن المركز المالي المتوقع للمشروع في المستقبل. ولاحظ أن الميزانيات بهذا الشكل تعتبر مستنداً فعالاً يمكن أن تستخدمه الإدارة في متابعة ما يحدث من تنفيذ للخطة، كما يمكن استخدامه للرقابة على كفاءة عمل الإدارة.
إن هذه المقدمة تقترح أن الميزانيات التقديرية هي عبارة عن:
• تعبير عن الخطط التنفيذية للمشروع في شكل تقديرات عينية ومالية.
• خطة شاملة لكل أنشطة المشروع في المستقبل.
• مرشد للمديرين التنفيذيين في تحقيق أهداف المشروع، وفي اتخاذ القرارات.
• أداة لمتابعة التنفيذ والرقابة على النتائج.
 
 
ما هي العلاقة بين الميزانية التقديرية والتخطيط؟
التخطيط هو محاولة لرسم ما سيحدث في المستقبل، والمشروع، في هذا الصدد، يضع لنفسه أهداف، وخطوات لتحقيق هذه الأهداف. وتأتي الميزانية لكي تعبر عن الأهداف وخطوات العمل التنفيذية لها في شكل عيني ومالي ونقدي. والخوض في إجراءات الميزانية التقديرية يجبر المديرون على ممارسة التخطيط في اوضح معانيه. فعلى سبيل المثال يضطر المديرون إلى التفكير في مجالات التخطيط التالية أثناء قيامهم بوضع الميزانيات التقديرية المختلفة.
 
1- يضطر المديرون إلى التنبؤ بالمبيعات وحجم الإنتاج المتوقع خلال فترة خطة الميزانية.
2- يضطر المديرون إلى التنبؤ بالمشاكل الممكن حدوثها في تنفيذ أرقام الميزانية.
3- يضطر المديرون إلى دراسة بدائل العمل للتوصل إلى احسنها.
4- يضطر المديرون إلى تحديد موارد المشروع واستخداماتها بصورة مثالية.
5- يضطر المديرون إلى تقدير موارد المشروع ونفقاته خلال فترة الميزانية.
6- يضطر المديرون إلى ربط ظروف المشروع بأهدافه وأعماله خلال فترة الميزانية.
7- يضطر المديرون إلى الاهتمام بالمستقبل التشغيلي (الجاري) وبالمستقبل الاستثماري (الرأسمالي).
تلاحظ إذاً أن الميزانية التقديرية هي أداة هامة من أدوات التخطيط، لدرجة أنه عند الموافقة عليها تصبح وثيقة أو خطة العمل التي يسترشد بها كل المديرين ويحاسب على تنفيذها بدقة.
 
 
 
ما هي أنواع الميزانية التقديرية؟
يمكن التمييز بين نعين من الميزانيات التقديرية على أساس الزمن كالآتي:
1- الميزانية التقديرية الجارية.
2- الميزانية التقديرية الاستثمارية.
كما يمكن التمييز بين ثلاثة أنواع من الميزانيات التقديرية على أساس وحدة القياس كالآتي:
1- الميزانية التقديرية العينية.
2- الميزانية التقديرية المالية.
3- الميزانية التقديرية النقدية.
 
 
 
الميزانيات التقديرية الجارية والاستثمارية:
 
عند وضع الميزانيات التقديرية يجب الفصل بين ما يتعلق بالعمليات التشغيلية والتنفيذية (الجارية) وبين ما يتعلق بالعمليات الاستثمارية الرأسمالية، وذلك لاختلاف طبيعتهما :ويوضح شكل رقم (14-1) هذين النوعين من الموازنات
1- الميزانيات الجارية (التشغيلية) Operating Budgets. تضم هذه الميزانيات كل ما يخص المبيعات، والإنتاج، والموارد اللازمة لهما مثل : المواد والعمالة والخدمات ، ونتائج الأعمال التقديرية. وهي ميزانيات مدتها سنة مالية في الغالب.
2- الميزانية الرأسمالية (الاستثمارية) Capital Budgets. هناك ميزانية تقديرية واحدة تعنى باستثمارات المشروع (أو ما يطلق عليه بعمليات التكوين الرأسمالي أو الانفاق الرأسمالي) وهي الميزانية الرأسمالية. وهي أحياناً قد تغطي فترة أطول من سنة ، وقد تكون من خمس أو عشر سنوات ، وتحتاج إلى عناية ودقة كبيرة لارتباطها بالتحرك الإستراتيجي والتوجهات الطويلة الأجل للمشروع ، ولارتباطها بتقديرات مالية ضخمة.
 
الميزانيات التقديرية العينية والمالية والنقدية:
 
تعد الميزانيات التقديرية بصورة أولية في شكل قوائم تستخدم وحدات قياس طبيعية عينية كعدد السلع وعدد العمال، ثم تترجم بعد ذلك إلى وحدات مالية، ثم إلى نقدية. 
ويوضح شكل رقم (14-2) هذه الأنواع الثلاثة من الميزانيات التقديرية.
 
1- الموازنات العينية. وهي عبارة عن قوائم تعبر عن الأهداف التنفيذية وإجراءات تحقيقها في الأقسام وفي إدارات. وكل قسم أو إدارة يوضح أعباء العمل لديه من مبيعات وإنتاج وبرامج مختلفة، ثم يحدد ما يحتاجه من موارد معينة مثل الخامات، والعمالة والخدمات. والموازنات العينية هي كذلك لأنها تستخدم تقديرات طبيعية مثل عدد العمال، حجم المبيعات بالوحدات، وحجم الإنتاج بالوحدات أو الوزن.
 
2- الموازنات المالية. إن معظم ما يلي الموازنات العينية من موازنات هي موازنات مالية في طبيعتها، حيث تستخدم وحدة قياس مالية، لكي توضح الخطة التمويلية للوحدة، وهناك موازنات مالية على مستوى الأقسام والإدارات تعبر عن احتياجاتها المالية في بنود الخامات، وتكلفة العمالة والأجور، وتكلفة الخدمات. ثم يتم تجميع هذه البنود حسب طبيعتها في موازنات مالية خاصة بالمواد والخامات، والعمالة والأجور، والخدمات على مستوى المشروع كله وليس على أساس الإدارات. يلي ذلك الموازنات المالية الخاصة بالاستثمار، وقائمة الدخل، والميزانية العمومية التقديرية.
 
3- الموازنة النقدية. هناك موازنة نقدية تقديرية واحدة توضح الخطة المتوقعة للمقبوضات والمدفوعات النقدية للمشروع، وما يترتب عليها من فائض أو عجز نقدي، مما يساعد على تفهم الوضع النقدي للمشروع، وعلاج أي اختلالات نقدية.
كيف يمكن إدارة وتنظيم العمل في الميزانيات التقديرية؟
إن فهمك بمفرك، باعتبارك أحد المديرين في المشروع، لمعنى الميزانية التقديرية لا يضمن بطبيعة الحال أن ينجح هذا المفهوم. ويحتاج الأمر إلى نظام متكامل للميزانية التقديرية يوضح توزيع المسؤوليات، وطبيعة الإجراءات، ومن أين تبدأ، وإلى أين تنتهي، وسنساعدك على تفهم هذا الأمر من خلال تعرضنا للموضوعات التالية:
• إدارة الموازنة.
• لجنة الموازنة.
• دور قسم محاسبة التكاليف.
• دليل الموازنة.
• تعزيز الإدارة العليا للموازنة.
 
 
(1) إدارة الموازنة:
تحتاج المشروعات الكبيرة إلى إدارة مستقلة باسم إدارة الموازنة، قد تتبع الإدارة المالية، أو إدارة التخطيط والتطوير، أو حتى رئيس مجلس الإدارة مباشرة، وعمل مدير هذه الإدارة ينحصر في المهام التالية:
• مساعدة كل الأقسام والإدارات في التعبير عن أهدافها التنفيذية في شكل كمي.
• مساعدة كل الأقسام والإدارات في إعداد الموازنات العينية.
• مساعدة الإدارات في تجميع موازنات الأقسام في موازنات على مستوى الإدارات.
• مساعدة المديرين في إعداد باقي أنواع الموازنات.
 
 
• تحقيق مبدأ المشاركة، أي اشتراك كل المديرين في إعداد الموازنات.
• ربط الخطط الجزئية بالخطة الكلية للمشروع، وربطهما بالخطط طويلة الأجل والخطط الإستراتيجية للمشروع.
• اقتراح أي تعديلات على الخطط في مراحل إعدادها.
• متابعة تنفيذ الأهداف وخطوت التنفيذ الواردة في الموازنات.
• إعداد تقارير دورية عن مدى التقدم في انجاز الخطط الواردة في الموازنات.
• تصميم الإجراءات والخطوات والنماذج والقوائم التي ستستخدم في إعداد الموازنات بواسطة الأقسام والإدارات.
 
(2) لجنة الموازنة:
قد يفضل في كثير من الأحيان تشكيل لجنة للموازنة، وذلك مع وجود إدارة للموازنة. ويأتي السبب الرئيسي المحبذ لإنشاء هذه اللجنة في ضرورة إحداث نوع من التنسيق بين خطط الإدارات ، وأيضاً بين خطط بنود الانفاق. كما أن هذا التنسيق يكون مطلوب وبسرعة في وقت إعداد الموازنة. 
.  التالي أما تشكيل هذه اللجنة فيكون غالباً كما هو وارد في 
الصفة سبب العضوية
- رئيس مجلس الإدارة (رئيساً) باعتباره رئيساً للهيئة الإدارية، ويهمه أن يركز على تحقيق الأهداف التنفيذية للمشروع.
- مدير التخطيط (عضواً) وذلك على اعتبار أن لديه كافة البيانات عن خطط المشروع، وأهدافها التنفيذية، ويمكن أن يرأسها أيضاً المدير المالي.
- المراقب المالي (عضواً) باعتباره مسؤولاً عن القوائم الختامية، وعن نتائج الأعمال، وعن الرقابة والمتابعة عن خطط المشروع مالياً.
- مدير التسويق (عضواً) باعتباره مسؤولاً عن خطة المبيعات والخدمات التسويقية.
- مدير الإنتاج (عضواً) باعتباره مسؤولاً عن خطة الإنتاج والخدمات الإنتاجية.
- مدير الموارد البشرية (عضواً) باعتباره مسؤولاً عن خطة العمالة والخدمات الإدارية.
- مدير المشتريات والمواد (عضواً) باعتباره مسؤولاً عن المواد والخدمات والمخازن.
 
 
وتكون هذه اللجنة مسؤولة عن المهام التالية:
• التنسيق بين الموازنات المالية للإدارات.
• التنسيق بين موازنات المواد، والعمالة والأجور، والخدمات.
• إعداد خطة الموازنة في شكلها النهائي وتقديمها لمجلس الإدارة لاعتمادها.
 
 
(3) دور قسم التكاليف:
يلعب قسم التكاليف دور بارز في إعداد الموازنات التقديرية وفي انجاح دورها الرقابي. ويجب عليك كمخطط أو كرئيس لمجلس الإدارة أن تنظم دور ومساهمة قسم التكاليف بشكل رسمي واضح. وفيما يلي مساهمات هذا القسم، والتي تعتبر السبب في أهمية اشتراكها في الموازنات:
• قسم التكاليف هو المكان الذي يتوافر فيه كثير من البيانات التكاليفية عن الخامات، والأجور، والخدمات.
• يقدم قسم التكاليف بيانات للأقسام والإدارات تساعدهم في تحديد احسن البدائل، وتقييمها، واتخاذ قرارات سليمة.
• يساعد قسم التكاليف في تحديد انحرافات التنفيذ عن الخطة، وفي الحكم على مدى خروج الانحرافات عن تحكم الإدارة، أي في تحديد مدى مسؤولية الإدارة عن الانحرافات التكاليفية.
• يقدم قسم التكاليف بيانات لازمة لتحويل التقديرات العينية إلى تقديرات مالية.
• يساعد قسم التكاليف على تحديد ما هي التكاليف المباشرة والتكاليف غير المباشرة، وأيضاً ما هو مرن وثابت، وتساعد هذه التفرقة في إعداد الموازنات، وتقييم بدائل التنفيذ.
 
 
(4) دليل الموازنات:
يفضل أن يقوم المشروع بوضع دليل للموازنة يحدد الإجراءات والخطوات التي يمر بها إعداد الموازنات. ويأتي ذلك من ضرورة استبعاد عنصر التقدير الشخصي في تحديد إجراءات الموازنة، ومن ضرورة وجود مرجع يرشد المديرين في هذا الصدد، ومن ضرورة تحديد المسؤوليات الملقاة على مناصب معينة. ومن أهم أجزاء هذا الدليل هو ما يخص الجدول الزمني الذي يحدد مواعيد إجراءات وخطوات التخطيط والموازنة.
 
 
مراحل إعداد الموازنة تاريخ اتمام المرحلة
1- الدعوة للبدء في إعداد الموازنات. 15/7
2- تحديد الأهداف التنفيذية. 1/8
3- التنبؤ بالمبيعات وحجم الإنتاج. 15/8
4- إعداد الموازنات العينية. 1/10
5- إعداد موازنة الإنتاج. 1/11
6- إعداد موازنات المواد، والعمالة والأجور، والخدمات. 20/11
7- اجتماع لجنة الموازنة للتنسيق لبن الموازنات (في 6). 20/11
8- إعداد قوائم التدفق النقدي، والدخل، والميزانية، والاستثمار التقديرية. 1/12
9- إعداد وتقديم خطة الموازنة في شكلها النهائي. 5/12
10- اعتماد مجلس الإدارة لخطة الموازنة. 15/12
 
 
 
(5) تعزيز الإدارة العليا للموازنة:
لكي تؤتي الموازنات نتائجها فلابد من اقتناع الإدارة العليا بها، إن الموازنات في حد ذاتها من أفضل أساليب الإدارة في التخطيط والرقابة، ويتبقى أن توضع في أنظمة سليمة، ويتوافر لها المديرين الأكفاء كي تقنع الإدارة العليا على تعضيدها واستخدامها بشكل إيجابي. ومتى تحقق تعزيز الإدارة العليا للموازنة، انتشر الاقتناع بها، وزاد الحماس في إعدادها بدقة، وفي استخدامها كمرشد للتنفيذ والمتابعة. ونحن من جانبنا نعطيك النصائح والمبادئ التالية، والتي تذمن لك الحصول على تعزيز الإدارة العليا وباقي المستويات الإدارة استخدام الميزانيات التقديرية.
 
 
نصائح لضمان الحصول على تعزيز الإدارة العليا
وباقي المستويات الإدارية لاستخدام الميزانيات التقديرية
1) ضع الميزانيات التقديرية كجزء من الخطة الشاملة للمشروع. فالخطة الشاملة تشمل الأهداف العامة، والإستراتيجيات، والأهداف التنفيذية، وغيرها. كما أنها تشمل جزء هام هو الميزانيات التقديرية. وكل هذه الأجزاء ترتبط فيما بينها بعلاقات وثيقة ورسمية يجب توضيحها لكل المديرين.
2) يجب أن يحدد دور كل قسم ودارة في المشروع في إعداد الموازنات.
3) يجب اشتراك كل المديرين عبر مستوياتهم الإدارية في إعداد الموازنات، وأن يكون اشتراكهم محدد بصورة رسمية.
4) يجب اشتراك كل المديرين في مناقشة الخطط والموازنات، لأن المناقشة هي أساس الاقتناع. والاقتناع هو أساس التعهد بالتنفيذ السليم.
5) يجب أن يتضمن نظام الموازنة التطرق إلى كل التفصيلات الممكنة في الأقسام والإدارات والأنشطة، حتى يشمل التخطيط كل كبيرة وصغيرة في المشروع.
6) يفضل تقسيم الخطة إلى فترات زمنية محددة مثل الشهر أو الربع سنة، لكي يكون ذلك ركيزة رقابية تسهل متابعة التنفيذ، ولتدارك أي خطأ بسهولة.
7) لابد من ربط تنفيذ خطة الموازنة بحوافز تدفع العاملين للالتزام بالخطة، ودونها لا يتوقع أن يتحرك العاملين بحماس لزيادة العمل والانتاج.
8) لابد من الاستعداد بخطط بديلة تواجه مشاكل محتمة، مثل اختفاء أحد الخامات من السوق، أو ارتفاع الاسعار بصورة مفاجئة، أو تأخر وصول الآلات، أو فضل خطة تسويقية.
9) لابد من ربط خطط الموازنة الجارية بالموازنات طويلة الأجل. بمعنى أن تكون الخطط السنوية هي جزء من الخطة الخميسة أو جزء من خطط الاستثمار الرأسمالي.
10) إجراء دراسات وبحوث مستمرة عن العناصر المؤثرة على الخطة، وذلك حتى يمكن التغلب على أي تحيزات في التقديرات الشخصية للمديرين.
11) تشجيع التقدم العليم في مجالات التنبؤ وبحوث العمليات والمحاسبة الإدارية والتكاليف كأدوات حديثة تزيد من فاعلية الميزانيات التقديرية.
12) التوعية المستمرة وتدريب المديرين على طرق إعداد الموازنات التقديرية وعلاقتها بالتخطيط العلمي لمستقبل المشروع.
 
 
ما هي خطوات إعداد الموازنات؟
يمر إعداد الموازنات بخطوات ومراحل متتالية، وتبدأ عادة بإجراء إداري هو الدعوة للبدء في وضع الموازنات والتحضير لها، ثم وضع الأهداف التنفيذية بشكل مناسب لإعداد الموازنات، ثم التنبؤ بحجم المبيعات أو الإنتاج. ويؤدي كل هذا إلى وضع الميزانيات التقديرية العينية. ثم تنتقل الخطوات إلى وضع الميزانيات التقديرية المالية على مستوى الأقسام والإدارات، ثم إعداد الميزانيات التقديرية حسب طبيعة بنود الانفاق (وهي الخاصة بالمواد، والعمالة، والأجور، والخدمات)، وأخيراً يتم إعداد باقي الموازنات وهي الخاصة بموازنة الانفاق الاستثماري، وموازنة التدفق النقدي، وموازنات الحسابات الختامية (وهي الخاصة بموازنة الدخل، والميزانية العمومية). 
 
 
خطوات إعداد الموازنات:
1- الدعوة لإعداد الموازنات، والتحضير لها.
2- تحديد الأهداف التنفيذية في شكل مناسب للموازنات.
3- التنبؤ بحجم المبيعات أو حجم الإنتاج.
4- إعداد الموازنات العينية على مستوى الأقسام والإدارات.
5- إعداد الموازنات المالية على مستوى الأقسام والإدارات.
6- إعداد موازنة العمالة والأجور.
7- إعداد موازنة العمالة والأجور وهي موازنات حسب طبيعة بنود الانفاق.
8- إعداد موازنة الخدمات.
9- إعداد موازنة الانفاق الرأسمالي.
10- إعداد قائمة التدفق النقدي التقديرية.
11- إعداد قائمة الدخل التقديرية وهي موازنات ختامية.
12- إعداد الميزانية العمومية التقديرية.
وسنحاول في هذا الجزء أن نشرح معنى وطريقة إعداد هذه الموازنات.
 
 
(1) الدعوة لإعداد الموازنات، والتحضير لها.
يتم الدعوة لإعداد الموازنات بواسطة رئيس مجلس إدارة المشروع أو العضو المنتدب، وفي تاريخ يسبق سنة الخطة بفترة كافية، وفي الغالب 5 شهور قبل سنة الخطة. وفي خطاب الدعوة يقوم رئيس مجلس الإدارة بتوجيه نظر المديرين إلى أهم الأهداف التنفيذية، وإلى الصعوبات المتوقع مواجهتها، وإلى مشاكل خطة الموازنة الحالية والواجب التغلب عليها في الخطة القادمة. كما يذكرهم بمراجل إعداد الموازنة، وإلى دور مدير التخطيط، والمدير المالي (أو المراقب المالي)، وإلى ضرورة التنسيق بين الخطط، والأسلوب المتبع في هذا التنسيق. كما قد يتضمن خطاب الدعوة الإشارة إلى دور قسم التكاليف، ودور إدارة الموازنة (إن وجدت)، ودور لجنة الموازنة. كما يتضمن الخطاب حث وتشجيع للمديرين على بذل الجهد في إعداد وتنفيذ الموازنات.
 
 
(2) تحديد الأهداف التنفيذية في شكل مناسب للموازنات.
تناولنا في جزء سابق من هذا الكتاب الأهداف التنفيذية بشيء من التفصيل، وما يهمنا هنا أن أهداف الأقسام والإدارات يجب أن تكون موجهة نحو إعداد الموازنات. فأهداف مثل زيادة رضا المستهلكين عن السلع، والاهتمام بالإعلان التلفزيوني، وتشكيل لجنة للرقابة على الجودة، وافتتاح كافيتريا لتقديم الوجبات للعاملين هي أهداف تنفيذية جيدة، ولكن يصعب ترجمتها إلى أرقام في الميزانيات التقديرية. أما الأهداف التي تأخذ شكل مناسب لإعداد الموازنات هي الأهداف التي تأخذ الشكل التالي:
- حجم المبيعات المتوقع.
- حجم الإنتاج المتوقع.
- كمية الخامات والمواد المطلوبة، باختلاف أنواعها.
- عدد العاملين المطلوبين لتنفيذ الخطة باختلاف أنواعهم.
- كمية وحجم الخدمات المطلوبة من أدوات، وقطع غيار، وزيوت، وقوى محركة، وصيانة، ونقل، ونظافة، وإعلانات، ودعاية استقبالات، وبحوث، وتجارب.
لاحظ أن البنود المطروحة عاليه يمكن تحويلها إلى بيانات تكاليف وإيرادات بسهولة، مما يجعل وضعها في قوائم مالية أمراً ميسوراً وممكناً.
 
 
(3) التنبؤ بحجم المبيعات أو حجم الإنتاج.
سبق وأن بينا أن هذين الرقمين هما أهم رقمين في إعداد الموازنات، حيث أن على أساسهما نبني الخطط التنفيذية وموازناتها، كما سبق وأن اشرنا إلى أنه في السوق التي يسيطر عليها المشترين، والتي تتميز بأنها تنافسية، وأن المشروع يحاول أن يكون له نصيب من السوق، يكون من المنطقي أن نتنبأ بحجم المبيعات المتوقع للمشروع خلال السنة الجديدة، ووفقاً للمتغيرات المختلفة في هذا السوق. هذا ولقد اطلقنا على هذا السوق اسم سوق المشترين. أما في الاحوال التي ضمن فيها البائع أنه يستطيع أن يبيع كل ما ينتجه، هنا يكون البائع هو المسيطر، أو أنه سوق للبائعين. ولا داعي إذاً للتنبؤ بحجم المبيعات، ولكن المنطق يشير إلى ضرورة تحديد حجم الطاقة الإنتاجية للمشروع والتي تشير إلى ما يمكن أن ينتجه المشروع باعتبار أن كل ما ينتج سيباع.
 
 
(4) إعداد الموازنات العينية على مستوى الأقسام والإدارات.
يقصد بإعداد الموازنات العينية وضع الخطط والقوائم التي تحدد المهام والأنشطة التنفيذية التي سيقوم بها القسم أ والإدارة. كما أنها تعني تحديد كل الأعباء الملقاة على عاتق القسم أو الإدارة في سنة الخطة القادمة، لاحظ أننا قد اعطينا تفصيلاً دقيقاً لهذا الأمر في الفصل السابق تحت عنوان "تحديد حجم عبء العمل". وفي ذلك العنوان تعرضنا إلى أن الأقسام (ومن بعدها الإدارات) تحاول أن تشرح بالتفصيل خطتها للعام الجديد، محددة في ذلك كل الأعباء الملقاة على عاتقها، والمهم أن تأخذ الأعباء الشكل التالي:
• محددة بشكل رقمي واضح.
• تعبر عن علاقة واضحة مع التكاليف والإيرادات، حتى يسهل إعداد الميزانيات التقديرية المالية في المراحل التالية.
• تعبر عن علاقة واضحة مع حجوم الخامات، والعمالة، والخدمات والأصول الثابتة المطلوبة لتنفيذ أعباء العمل.
 
 
(5) إعداد الموازنات المالية على مستوى الأقسام والإدارات.
الموازنات المالية هي الترجمة المالية للموازنات العينية. وإذا نظرت إلى الموازنة العينية الموجودة ف فإن الترجمة المالية للبنود الموجودة فيها يمثل الموازنات المالية على مستوى الأقسام والإدارات.
وتشمل الميزانية التقديرية المالية للأقسام والإدارات على بنود معينة أهمها ما يلي:
 
• تكلفة المواد:
وتتمثل فيما تتكلفه الأقسام والإدارات في الحصول على المواد اللازمة لأداء عملها... وهذه المواد تختلف من قسم لآخر.
 
• تكلفة العمالة والأجور:
وتتمثل في المرتبات والأجول، والحوافز والمزايا النقدية الأخرى.
 
• تكلفة الخدمات:
وهي تشمل تكاليف خدمات يحصل عليها القسم أو الإدارة مثل النظافة، والنقل، ونظم المعلومات، والبريد، والصيانة، والبحوث.
• تكاليف إدارية:
وتتمثل في نصيب القسم أو الإدارة من التكاليف الإدارية العامة في المشروع.
 
وإذا كنت تعمل في شركة لها نظام دقيق للتخطيط والموازنات، ستجد أن لديها قوائم مطبوعة وجاهزة للموازنات المالية، بحيث تضم كل البنود المحتملة وعلى المديرين في الأقسام والإدارات وأن يقوموا بتقدير هذه البنود كالآتي:
1) تقدير الكمية المطلوبة من كل بند من البنود السابقة.
2) تضرب هذه الكمية في سعر الحصول عليها.
3) إن لم يكن من المستطاع تقدير الكمية وسعر الحصول عليها، يتم تقديرها شخصياً وفقاً للخبرة، أو استناداً إلى ما تن انفاقه العام الحالي ومدى الزيادة او النقصان المتوقع خلال العام القادم من العام الحالي.
 
 
(6) إعداد موازنة المواد
يتم الانتقال من الميزانيات التقديرية على مستوى الأقسام والإدارات إلى الميزانيات التقديرية حسب طبيعة بنود الانفاق.
 
ويفضل أثناء إعداد موازنة المواد التفرقة بين نوعين: مواد مباشرة، ومواد غير مباشرة، ويعد ميزانية لكل منهما. وهذه التفرقة تساعد على معرفة تكلفة الوحدة الواحدة من السلع من التكاليف التي تخصها وحدها، وعلى معرفة هيكل التكاليف العامة التي لا ترتبط بسلع معينة.
1- المواد المباشرة:
وهي المواد التي يمكن تخصيصها على سلع معينة، وهذه السلع محددة في كميات إنتاجها. ويتم تحديد تقديرات المواد المباشرة وذلك بتحديد:
• كمية المواد المباشرة التي تدخل في إنتاج كل وحدة واحدة من المنتج، وذلك على أساس الكمية المعيارية المحددة بواسطة أقسام الإنتاج، أو على أساس تقديري.
• حجم كل صنف من أصناف المنتجات وفقاً لخطة الإنتاج.
ومتى تم التوصل إلى هذين البندين السابقين، يمكن التعرف على كميات المواد المطلوبة كالآتي:
كمية المواد المطلوبة = حجم الإنتاج × كمية المواد في كل وحدة
 
 
2- المواد غير المباشرة.
وهي المواد التي لا يمكن ربطها بسلع معينة، وعليه لا يمكن تحميلها على هذه السلع. وحيث أنها تصرف في الغالب على أساس الإدارات، فإنه يمكن تحميلها على هذه الإدارات. بل أن النموذج أو الشكل الذي يستخدم كموازنة للمواد غير المباشرة يفضل أن يضم خانات للإدارات المختلفة، للتعرف على نصيب هذه الإدارات من هذه التكاليف. وتضم المواد غير المباشرة أنواع أهمها: الخامات، والوقود والقوى المحركة، وقطع الغيار والمهمات، ومواد التعبئة والتغليف، والأدوات الكتابية، والمياه والكهرباء. 
 
 
 
(7) موازنة العمالة والأجور.
يتم تحديد احتياجات المشروع كله من العمالة بتجميع احتياجات الأقسام والإدارات، وهي بالتبعية تحدد احتياجاتها عن طريق تحديد العبء الإجمالي للعمل، ومعدل ما يستطيع الفرد الواحد أن يقوم به من عبء عمل، أي كالتالي:
عدد العمال المطلوبين=   (للعمل الإجمالي العبء)/(الواجد للفرد العمل عبء)
 أو                       (الفترة في التشغيل ساعات إجمالي)/(الفترة في الفرد عمل ساعات متوسط)
وبعد أن يقوم القسم أو الإدارة بتحديد احتياجاته، يتم تجميع هذه الاحتياجات في قائمة مقارنة. كما تفيد هذه القائمة في الفصل بين ما هو مباشر وغير مباشر من قوة العمل المطلوبة.
العمالة المباشرة: هي العمالة الموجودة في وحدات وأقسام الإنتاج.
العمالة غير المباشرة: هي العمالة الموجودة في باقي أقسام وإدارات المشروع.
 
 
(8) موازنة الخدمات.
تعتبر كل الخدمات نوع من التكاليف غير المباشرة، وذلك لأنها لا تخص سلعة معينة، ويصعب إذاً تحميلها على السلعة. وبدلاً من هذا نجد أن الخدمات عادة ما تنفق بواسطة إحدى الإدارات لأنها تخص الأداء فيها، وبالتالي يتم تحميل الإدارات بما تنفقه من تكاليف للخدمات. والميزانية التقديرية للخدمات يطلق عليها أحياناً موازنة المستلزمات السلعية.
وهناك 3 أنواع من تكاليف الخدمات، وهي كالتالي:
• تكاليف صناعية غير مباشرة.
• تكاليف البيع والتوزيع.
• التكاليف الإدارية.
 
1- التكاليف الصناعية غير المباشرة: وهي تتضمن العناصر التالية:
• مواد غير مباشرة: مثل الزيود، والقوى المحركة، وقطع الغيار، ومواد التعبئة والتغليف، والأدوات الكتابية، والإنارة والمياه.
• عمالة غير مباشرة: وتمثل تكلفة العمالة في الأقسام غير الإنتاجية التابعة لإدارة الإنتاج.
• مصروفات غير مباشرة: وهي تتضمن مصروفات لها علاقة بالعملية الصناعية مثل إيجارات مباني صناعية، وإيجار أجهزة ومعدات، ونثل الخامات، والتأمينات الصناعية، وتكلفة التجارب والأبحاث والاستشارات الصناعية.
 
2- تكاليف التسويق والبيع والتوزيع: وهي تتضمن العناصر التالية:
• مواد غير مباشرة: مثل المواد اللازمة لورش الإعلان والترويج، الهدايا، والأدوات الكتابية، والإنارة والمياه.
• أجور غير مباشرة: وتمثل تكلفة أجور موظفي ومديري التسويق والمبيعات.
• مصروفات غير مباشرة: مثل نقل المبيعات، وتكاليف بحوث واستشارات التسويق، وتكاليف منافذ البيع والتوزيع، وتكاليف الترويج والمسابقات والهدايا.
 
 
بنود التكاليف
مواد غير مباشرة:
- خدمات.
- وقود وزيوت وقوى محركة.
- قطع غيار ومهمات.
- مواد تعبئة وتغليف.
- أدوات كتابية.
- مواد الإعلان وهدايا وترويج.
- مياه وكهرباء.
 
مجموع تكلفة المواد غير المباشرة
أجور غير مباشرة:
- مزايا نقدية.
- مزايا عينية
 
مجموع تكلفة الأجور غير المباشرة
مصروفات غير مباشرة:
- نقل.
- بحوث واستشارات وتجارب.
- تأمينات.
- إيجارات واستهلاكات.
- إيجار أجهزة ومعدات.
- علاقات عامة.
- انتقالات واستقبالات.
- نشر وطبع.
مجموع تكاليف المصروفات غير المباشرة
إجمالي موازنة الخدمات
 
 
 
 
(9) موازنة الانفاق الرأسمالي.
ويطلق على موازنة الانفاق الرأسمالي مسميات أخرى مثل: خطة التكوين الرأسمالي، وخطة الاستخدامات الرأسمالية، والموازنة الاستثمارية، وأياً كان المسمى فهي عبارة عن خطة المشروع في شراء الأصول الثابتة، أو هي خطة الانفاق على استثمارات طويلة الأجل (حيث يكون العائد في الزن الطويل).
وتتطلب المشروعات الاستثمارية انفاقاً كبير الحجم، ومن أهم المشروعات الاستثمارية ما يلي:
• المشروعات الجديدة: ويعني ذلك توسع في المشروع حتى يصبح في حالة متوازنة وكاملة في عملياته الإنتاجية والوظيفية.
• تجديد المشروع: ويعني استبدال الأصول القديمة المستهلكة لأخرى جديدة، وذلك للاحتفاظ بالطاقة الإنتاجية للمشروع.
وبخبرتك ستجد أن معظم الانفاقات الرأسمالية تنحصر في البنود التالية:
 الأراضي  الأثاث المكتبي
 المباني  السيارات
 الآلات  دراسات خاصة بالإنفاق الرأسمالي
 
 
 
(10) قائمة التدفق النقدي التقديرية.
تعتبر قائمة التدفق النقدي التقديرية بمثابة تنبؤ الجهاز المالي بما يتوافر لديها من معلومات (من خلال الموازنات السابقة) بكل من المقبوضات النقدية، والمدفوعات النقدية. ويساعد ذلك على التعرف على أي فائض أو عجز في التدفقات النقدية للمشروع، فالفائض يعني ضرورة استثمار المبالغ الفائضة وإلا اصبحت أموال معطلة، أما العجز فيعني ضرورة تحويله بإحدى الطرق، مثل الاقتراض. وعليه فإن قائمة التدفق النقدي التقديرية تحتوي على عنصرين هامين هما: المقبوضات النقدية، والمدفوعات النقدية.
وتشمل مصادر المقبوضات النقدية على البنود التالية:
• المبيعات النقدية.
• متحصلات من العملاء (من مبيعات آجلة).
• بيع أصول ثابتة.
• أرباح استثمارات.
• اصدار أسهم جديدة.
 
 
وتشمل أوجه المدفوعات النقدية على البنود التالية:
• مشتريات مواد.
• أجور عمال.
• مصروفات بيعية.
• مصروفات صناعية أخرى.
• مصروفات إدارية عامة.
• مشتريات أصول ثابتة.
ربما نتساءل من أين نستخرج قيم البنود السابقة؟ والإجابة هي من الميزانيات التقديرية السابق الإشارة إليها في الصفحات السابقة. دعنا نساعدك أكثر بأن نشرح لك كيف يتم استخراجها؟ ومن أين يتم ذلك؟
1- الميزانية التقديرية للمبيعات: تعطي أرقام عن المبيعات النقدية.
2- الميزانية التقديرية للمواد: تبين قيمة المشتريات النقدية.
3- الميزانية التقديرية للعمالة والأجور: تبين الأجور المتوقع دفها.
4- الميزانية التقديرية للخدمات: تبين المصروفات الصناعية، والبيعية، والإدارية.
5- الميزانية الرأسمالية: تبين الإنفاقات الاستثمارية والإنفاق في الأصول الثابتة.
 
(11) قائمة الدخل التقديرية.
وتسمى قائمة الدخل التقديرية بمسميات أخرى مثل: حساب الأرباح والخسائر التقديرية، أو قائمة نتائج الأعمال التقديرية. والغرض من هذه القائمة التنبؤ بنتائج أعمال (أو الدخل) الناجم عن الخطة التنفيذية القادمة.
وهو الأمر الذي يوضح في النهاية ما إذا كانت هناك خسائر في المشروع أم أرباح تؤدي إلى توزيعات على أصحاب المشروع، أو أرباح يعاد استثمارها. 
 
 
(12) الميزانية العمومية التقديرية.
تتكون الميزانية العمومية التقديرية من جانبين: جانب الأصول الذي يعبر عن ممتلكات المشروع، وجانب الخصوم الذي يعبر عن المصادر التي يمكن الاعتماد عليه في الحصول على الأموال لتمويل ممتلكات الشركة
 
 
1- جانب الأصول: واهم البنود هي:
أ‌- النقدية: ويتم تقديرها بجد أدنى يجب توفيره بصورة مستمرة، وأي مبالغ نقدية ناجمة عن تحليل التدفق النقدي (من موازنة التدفق النقدي).
ب‌- أوراق القبض والمدينين: ويتم تقديرها كنسبة مئوية من المبيعات التقديرية أو وفقاً لسياسة الائتمان الخاصة بالمشروع.
ت‌- البضاعة: يتم تقديرها كنسبة مئوية من المبيعات، أو على اعتبار أنها تساوي رصيد أول المدة + الإنتاج المتوقع – المبيعات المتوقعة.
ث‌- الأصول الثابتة: هي عبارة عن الأصول المالية في المشروع – الاستهلاكات + أي إضافات جديدة في الخطة الرأسمالية التقديرية.
 
2- جانب الخصوم: وأهم البنود فيه هي:
أ‌- أوراق الدفع والدائنون: ويتم تقديرها كنسبة مئوية من المشتريات، أو وفقاً لسياسة الائتمان التي يمنحها الموردين.
ب‌- مستحقات على المشروع: مثل لأجور مستحقة أو ضرائب مستحقة. والأولى يتم تقديرها وفقاً لنصيب الشهر من الأجور (في موازنة الأجور)ن والثانية وفقاً لضرائب الدولة وأرباح المشروع.
ت‌- القروض: وفقاً لسياسة الاستثمار والتمويل الخاصة بالشركة، وهي تمثل رصيد أول المدة من القروض + أي إضافات مخططة – أي سداد بخطط للقروض.
ث‌- رأس المال: في الغالب ثابت، ما لم يطرأ عليه زيادة بإصدار أسهم بخطط للقروض.
ج‌- أرباح محتجزة: يتم تقديرها بناءً على توقعات الإدارة العليا.
 
 
كيف تستخدم الموازنات كأداة للرقابة؟
تعتبر الموازنة أداة للتخطيط وكل أدوات التخطيط يمكن استخدامها للتعرف على مدى التقدم في الإنجاز أثناء تنفيذ الخطة، أو لتقييم نتائج الخطة كلها. وتضم الموازنات أهداف تنفيذية في شكل رقمي، ويرغب المديرون تحقيق هذه الأهداف. وعليهم كل فترة زمنية (مثل كل شهر أو كل ربع سنة، ووفقاً لنظام الرقابة الموضوع) أن يجمعوا بيانات عن التنفيذ الفعلي ثم تتم مقارنة البيانات الفعلية عن التنفيذ بالبيانات المراد تحقيقها، فإذا تساوت وتطابقت، كان هذا دليلاً على تنفيذ الخطة، أما إذا قلت البيانات الفعلية عن المخططة كان هذا دليلاً على عدم تحقيق الأهداف، وإذا زادت عنها كان هذا دليلاً عن تفوق التنفيذ عن الخطة الموضوعة.
ويجب على نظام الرقابة أن يحدد مسؤولية المديرين في جمع وتنظيم معلومات التنفيذ الفعلي للخطة، وبصورة اوضح يجب تحديد ما يلي:
• من يقوم بجمع المعلومات وتبويبها؟
• في أي شكل يتم جمع المعلومات؟ (ويفضل أن تكون على نفس النماذج المستخدمة في الميزانيات التقديرية لتوفير عنصر المقارنة).
• متى يتم جمع المعلومات؟ (هل شهرياً أم ربع سنوياً).
• كيف يتم عرض المعلومات والتحليل؟ ويفضل أن يتم ذلك في شكل تقارير متابعة أو تقارير رقابة.
• على أي شيء تتم المتابعة والرقابة؟ وتتم المتابعة والرقابة على نفس الأشياء التي تم التخطيط لها مثل المبيعات والإنتاج والمواد والعمالة والخدمات والأرباح والتدفق النقدي.

إسأل خبير مالي

أحمد حوامده

أحمد حوامده

خبير مالي

الأسئلة المجابة 8260 | نسبة الرضا 98.1%

  • 100% ضمان الرضا
  • انضم الى 8 مليون من العملاء الراضين
المحادثات تتم ضمن هذه البنود

في الأخبار